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A.M.C.J 一般社団法人日本経営士会 神奈川経営支援センター
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経営士の提言シリーズT
『ゆらぐ成果主義人事から確かな道へ』
(社)日本経営士会 常任理事 織方盛男   
 成果主義人事が、わが国企業に輸入され、多くの導入事例が生まれて久しい。しかし、昨今、その失敗例が、各種マスメディアで喧伝され過ぎるきらいがある。かと云って、年功人事に逆行できる経営環境でもなければ、内部事情でもない.。
(例えば、少子高齢化社会、2007〜10年問題、アウトソーシング、非正規社員問題等々)

 そこで、成果主義人事推進派の一人として、若干、確かなその制度導入成功への道程を、スペースが許す範囲内で述べてみたい。

 一言で云えば、失敗事例の多くは、その仕組みと運用のミスマッチといえる。先ず、「評価者訓練(管理監督者研修)」の不徹底。上司たるものの基本は、部下を通じて仕事をすることを忘れがち、例えば「職能資格評価基準」(社員にとっては、該当等級の理想像となる)をベースにOJTから評価まで、一貫性が必要。つまり、上司に対する評価の半分以上は、部下がどの程度育ったか? また、「目標管理」についても、当初は試行錯誤があるにしても、年数回のプロセス・コミュニケーション(個人面談)が不可欠だといえる。それによって、目標設定から、成果評価に至る過程で、部下と共に上司も成長が約束されるし、定性的評価側面に関しても、定量化(可視化)できる要因が多くなる。(透明性)

 更に、360度評価とはいかないまでも「多面的な評価」(上下間、同僚間)によって、公平な評価というよりも、公正な評価に近づいていく。また、「自己申告」を併用することにより、適材適所やモラール(やる気)の向上にもつながる。いずれにしても、日本の良き伝統であった組織力(チームワーク)や会社の忠誠心(モラル)の復活を忘れてはならない。以上、スペースの都合上、思いつくままに述べましたが、更なる日本の中小企業の発展を祈念しつつ終りにしたい。

                                        以上


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